近年來萬達的成功引得無數人研究模仿，有關萬達模式的研究文章屢見不鮮。本人深耕華中區商業地產多年，尤其是華中商業重地武漢（目前已開業5個萬達，江漢路萬達、菱角湖萬達、經開萬達、積玉橋萬達、楚河漢街，未來預計要開10個萬達），二三四代萬達均有開業運營的項目，全國獨有。長沙解放西路的第一代萬達本人亦曾造訪多次，對于萬達的第一、二、三、四代產品均有較深入的研究學習，不敢妄稱專家，現僅就這四代萬達的商業規劃略說一二，與眾分享交流。
第一代萬達：
說到第一代萬達，有一段往事不可回避。2005年前后，正是萬達大力擴張的時期，萬達計劃赴港發行Reits上市卻未果。澳大利亞最大的投資集團麥格理也在找尋進軍內地市場的契機，也是因緣巧合，雙方當時一拍即合。麥格理通過貸款，向萬達購買了9座萬達廣場（項目招商信息）（分別位于南京、濟南、哈爾濱、沈陽、天津、武漢、長沙、南寧、大連）。2005年的萬達正是大力發展急需血液的時候，資本市場籌資無果，加上當時已擁有的21個已經運營或動工的商業廣場，資金壓力巨大。與麥格理達成協議，并借此套現31億。在麥格理與萬達集團的委托管理合同期滿后，雙方協議分手。上述9個城市的萬達廣場全部更名為“悅薈廣場”。現在來看，這9個萬達廣場，全部位于城市最核心的商圈，目前估值應該遠超當年的31億。不過話說回來，正是憑借當年的31億現金，萬達抓住了擴張的機遇能做到如今巨無霸的規模，對雙方來說也可謂雙贏。
第一代萬達的代表作長沙悅薈廣場地處長沙市級核心商圈，黃興南路步行街和解放西路交匯處，緊鄰長沙黃興路步行街，交通線路縱橫交錯，人流如織。項目占地1.8萬平方米，總建筑面積約5萬平方米。所謂第一代萬達，通俗講就是一個“商業大盒子”。單層面積5000-10000方不等，一般為地上4層，總規模3-5萬方不等，一樓分割銷售，二三樓標配為沃爾瑪超市，四樓標配為萬達影院+大玩家電玩，加上部分餐飲。通過與沃爾瑪的戰略合作，利用超市大賣場的聚客力帶動人流，促進一樓商鋪的銷售回款。四樓的餐飲及娛樂也可有效帶動目的性消費人群。萬達借此開創了訂單式商業地產的先河。其實這樣的單體商業規劃在全國各地各類城市都屢見不鮮，成功和失敗的案例比比皆是。
第一代萬達商業規劃簡單，便于快速復制。但缺點是僅憑一樓鋪位散售，難以支撐萬達快速開發的現金流。這也是第一代萬達難以為繼，最后不得已壯士斷腕的原因。
第二代萬達：
第二代萬達的代表作——江漢路萬達廣場（悅薈廣場）于2004年12月開業，項目位于漢口中山大道，是武漢首個集購物、餐飲、休閑、家電等于一體的Shopping Mall。 總建面約13萬m²。物業組成及業態分布：
A棟為自持物業，引進大洋百貨；
B座一樓平面分布圖 C座一樓分布圖
B座一樓租金：300-600元/㎡/月 C座一樓租金：400-1300元/㎡/月
筆者注：看到沒有，這就是傳說中的螞蟻鋪。早期的萬達做商業地產還是用的住宅開發商的思維。
江漢路萬達（悅薈廣場）是江漢路商圈體量最大、業態最為豐富的商業項目，經過8年的運營發展，該項目已經成為江漢路商圈的一個重要標志。所謂第二代萬達，筆者認為，從規劃來看，僅僅是第一代萬達的簡單升級而已。從原來的“主力店驅動型的單體商業”，進化為“主力店驅動型的多個單體商業”而已。
具有最好展示面的A座整體租賃給了大洋百貨；B座和C座其實就是一代產品的分拆強化，分別利用沃爾瑪和萬達影院的主力店聚客力提升一樓的散售價格。第二代產品的規模更大，可銷售面積更大，但僅僅停留在一代賣一樓，二代賣2個一樓這種簡單相加。其實質和一代沒有本質的區別。第二代萬達仍然難以解決萬達快速開發的現金流問題。
另外說個有趣的現象：位置更佳的B座首層租金與C座相比有不小的落差。什么原因：B座主力店為沃爾瑪和工貿家電，C座主力店為萬達影院（年票房排進全國十強）。江漢路商圈主力消費人群為15-30歲的學生及年輕時尚的上班族。而沃爾瑪和工貿家電的目標客群主要為家庭消費。不同主力店吸引的不同消費群當然帶來不同的消費表現，放在江漢路這個商圈自然是電影院能帶動更多的消費，其結果就直接反映在租金上。其實這也能說明第二代萬達在商業規劃上的另一個弊端，3座物業定位不同，主力店類別不同，消費者不同，使得3座商業客流無法做到完全有效互動，人流無法做到共享，逛B座的人很可能買完東西就走了，根本不會去A座或者C座。在這一點上漢陽王家灣的武漢摩爾城就做得比較好，該項目可以說是第二代萬達的改進版，也是A、B、C三座商業，3種不同業態定位，中間逐層用跨街通道聯通，上有頂棚遮蓋形成全天候的公共空間，3座商業人流可做到有效共享。
二代萬達規劃硬傷和開發模式，直接導致了9個萬達的轉手。壯士斷腕，痛定思痛，促使萬達轉變思路，思考能夠平衡現金流又支持快速復制的更佳產品，第三代萬達孕育而生。
第三代萬達：
萬達集團吸取了前兩代萬達廣場（項目招商信息）開發的教訓，學習國外開發城市綜合體的經驗，推出第三代萬達——萬達城市綜合體產品。通過住宅，公寓、寫字樓、商業外街等可售物業的回籠資金，支持購物中心的開發與運營，有效解決了現金流的問題。憑借這一模式和萬達強大的執行力，快速在國內復制并取得了階段性的成功。
建筑平面規劃上，通過室內步行街和中庭，經過科學合理的動線設計將功能不同的主力店有機地聯系起來，互相補充，人流共享。一條室內步行街，把萬達百貨、國美電器、大玩家、大歌星、萬達影城等主力店及其他品牌店有機串聯。可以說，這條室內步行街，是萬達購物中心的靈魂。
功能組合上，考慮各類別主力店經營的特點，營業時間的差別，經營產品的類別，以及目標消費群體的類別等特點進行科學組合，形成聚留效應共享共贏。
節點空間上，將各個中庭、廣場等特色節點空間有機地組合起來，布置特色餐飲、休閑咖啡茶座等，使主力店與步行街有多種多樣的交流方式，豐富建筑空間的商業感覺。
所有主力店、步行街的垂直交通均與地下停車場有著十分便捷的聯系，結合功能分區，通過清晰的VI導視系統，極大地方便顧客出入。
室內步行街規劃：
萬達室內步行街通常為三層，根據地塊形狀及規模，一般呈“U”型或“L”型，全長約300-400米，室內步行街出入口一般通向不同城市道路。
室內步行街首層公共通道一般寬約10米，部分區域設置可供行人休憩的長椅，節點區域設置休閑廣場，可定期舉辦市場推廣活動。樓層之間高度及通道寬充分考慮了人體生理學的因素，基本能保證正常身高的人從每個樓層的各個角落能看到對面各樓層的店面招牌。沿著各樓層室內步行街可直接到達與之直接貫穿的各大主力店。這有利于不同消費群的互相轉換，做到人流的有效共享。
室外步行街規劃：
如果說萬達的室內步行街集萬千寵愛于一身，那萬達的室外步行街就是沒人疼的私生子，只是萬達銷售回款的工具。其商業規劃也不用像內街一般過分考究，更多的是考慮怎樣便于劃鋪銷售。其室外步行街包括住宅外圍一圈的住宅底商，和沿著購物中心外圍的一圈2-3層商業步行街，總長一般500-1000米不等。商業外街兩端出入口也是通向不同的城市道路，在中間部分節點有與室內步行街相連通的出入口，但是與主力店無法直接連通。如此一來，無主力店有效帶動，散售后無法做到統一招商運營管理，無好的品牌店愿意入駐等諸多劣勢，注定商業外街的經營狀況比起內街有天壤之別。
例如武漢的菱角湖萬達，得益于江漢路萬達制造的商業神話和開發商勾畫的美好預期，商業外街在2009年一經推出，均價約3萬，短期內即告售罄。2010年12月開業至今，經過2年的運營，其商業外街空置率仍超過50%。更悲慘的是同為第三代萬達的宜昌、襄陽萬達，筆者2011年2012年兩次前去，開業近2年，外街幾乎全部空置。業主全部淪為萬達平衡現金流的犧牲品。
宜昌萬達規劃圖第四代：武漢中央文化區
關于第四代萬達廣場，目前有2種說法，一種說法是第四代萬達稱為“萬達城”，比第三代規模更大，投資更大，增加旅游文化等主題，目前尚在規劃中。第二種說法是武漢的中央文化區是第四代萬達的先行者，其各項指標和規劃均符合“萬達城”的概念。萬達全國的項目按級別分為A+，A，A-，B+，B等幾個等級,中央文化區是全國唯一的A+級別。
筆者從對中央文化區的了解來看，這個項目不管是不是屬于第四代，絕對是史上無法復制的萬達產品。因為沒有哪個城市市中心有這么多大型天然湖泊，并且由政府聯合開發商主導湖泊聯通工程與地產結合，也沒有哪個城市受到萬達如此關照，在一個城市開10個萬達。也沒有哪個城市的居民對萬達如此狂熱的追捧。王健林曾說：楚河漢街是獨一無二無法復制的。
項目總體規劃濱河休閑、文化旅游、高尚居住及配套三大區域。分別包括：
漢秀劇場：萬達集團與世界一流的弗蘭克演藝公司合作，總投資25億元。
萬達影城：國內目前規模最大的電影城，總座位數達到4500 座。共設有22 個影廳，
囊括IMAX 巨幕廳、3D 影院、4D 影院，飛行影院、體驗影院等。
萬達廣場（項目招商信息）全國一號旗艦店：19 萬平方米萬達廣場。擁有精品百貨、超市、電玩、KTV、電影城、健身中心、數碼廣場等主力店，并匯聚眾多國際國內一線品牌，是萬達集團全國的一號旗艦店。
奢華酒店集群：投資30億，共打造5 個酒店：六星級萬達君悅酒店、六星級萬達威斯汀酒店、五星級萬達皇冠假日酒店、三星級假日快捷酒店和商務酒店。
智能寫字樓群：9 棟國際一流甲級寫字樓，地上總建面45 萬平方米。
高尚御水豪宅：規劃四個組團，地上總建面155 萬平方米高檔住區。
漢街：
中央文化區的核心是一條1500 米中國最長國際水岸城市步行街漢街，總建筑面積約18萬平方米。整個漢街至西向東分為3個主題定位：個性潮流、國際時尚、品味生活。引進了300多個國際國內外一流商家，其中不少都是首次進駐武漢，包括ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、MAP、UR、依戀等十大快時尚品牌全部到齊落戶漢街國際時尚區。除了品牌吸引力，漢街最大的特色是獨特的民國及西式風格建筑，并與東沙聯通工程相結合（楚河），打造的一條親水景觀休閑街。
漢街的優勢固然明顯，品牌吸引力強，業態豐富，建筑頗具特色，但仍有不少值得詬病的所作。漢街試圖植入文化元素，利用故楚之地和本地文化為依托，設有5個以湖北地區歷史名人命名的節點廣場，分別為“屈原廣場”，“昭君廣場”，“知音廣場”（俞伯牙、鐘子期），“藥圣廣場”（李時珍），“太極廣場”（張三豐），每個廣場按照主題布置一個名人雕塑。以此紀念湖北這塊土地上的歷史文化名人，提高項目附庸風雅的文化內涵。但恕我冒昧的是，文化不是靠起個名字立個雕像就能稱之為文化。漢街僅僅是披著文化的外衣而已。在整條1500米長的步行街上，除了幾個節點廣場，中間沒有設置供人休憩的休閑桌椅，整條街逛下來略感疲憊。另外，項目為搶在國慶前開業，從開工到開業僅僅用了10個月，難免在建筑細節上有諸多瑕疵，這也導致了開業后的一年多時間，漢街局部都在不停的修修補補。開業初期不少鋪位空置，后期不斷有商戶在裝修，給人的印象是漢街就像個半成品。
靠建筑特色、品牌和浮于表面的文化元素是無法讓消費者產生共鳴，這也是漢街從開業前期的天天爆滿到現在人氣大不如前的原因，缺乏互動體驗感是不會讓人產生下次再來的快感的。
相比第三代萬達，中央文化區在各方面都有大的突破，也有些共同點：以一條商業步行街為靈魂，串聯起萬達廣場、漢秀劇場、電影城、寫字樓群等其他各類物業。并通過住宅、寫字樓等可售物業回籠資金。500億的投資，是需要規劃大量的可售物業回款不斷支撐滾動開發的。
結語：其實從萬達一二代產品來看，要開發商業地產，首先需要考慮的是融資問題。僅靠部分商鋪銷售來支撐商業地產開發，難以平衡現金流，更不利于快速復制。萬達從實踐中摸索出第三代的綜合體的開發模式，并在一定程度上解決了現金流的平衡問題。對于一個非上市公司，融資渠道相對單一的情況下，能做到這樣成功實屬不易，雖然它的商業外街備受外界詬病。至于第四代，目前還有待檢驗。總而言之，我越來越相信，商業地產更像是個金融行業而非地產行業。凱德模式在未來或許更值得借鑒！
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